鞋業(yè)或催生零售商品

　  體育用品行業(yè)的渠道之爭再生變局。不久前，曾規(guī)劃在國內開100家體育用品大賣場的國美體育遭遇了“滑鐵盧”，面臨僅開業(yè)兩家且全部關店的結局。除了企業(yè)內部分歧，國美體育關店是否意味著體育用品大賣場模式的失敗，成為業(yè)內探討的焦點。

　　一場失敗的自我復制

　　從上世紀80年代開始起家的國美電器，借助當初家電制造業(yè)“賒銷”的方式，后通過延遲貨款結算、批量優(yōu)惠等方式，發(fā)展成了類金融的連鎖擴張經營模式，并迅速發(fā)展壯大。

　　國美體育的經營模式則與國美電器異曲同工，即國美體育僅是一個大賣場，由供應商來決定產品的價格與促銷手段。然而，這一場自我復制并不成功。

　　“原因在于體育用品行業(yè)和家電行業(yè)的市場情況并不一樣�！比A僑大學市場營銷系主任楊樹青教授稱，“體育用品企業(yè)大多有自己的專賣店，是否加入大賣場對品牌的意義并不大�！睋�了解，國內體育用品廠商和加盟商自建的專賣店約占市場份額的60%-70%，而通過專業(yè)市場實現體育用品銷售的市場份額不足30%。

　　大賣場模式并無過錯

　　不過，在不少業(yè)內人士的眼中，國美體育關店，并不意味著大賣場模式在體育用品領域無法操作。

　　“大賣場模式本身并無過錯，甚至可以成為解決不少體育品牌目前渠道擴張乏力，單店利潤下滑的突圍之道�！睏顦淝啾硎�，目前不少泉州品牌，包括安踏、特步等，也都面臨自建渠道成本過高的問題，由于租金、人工等費用持續(xù)增加，不少品牌專賣店處于非盈利狀態(tài)，這些品牌商也在探索如何降低渠道成本，提升利潤。

　　實際上，在體育用品行業(yè)，大賣場模式、包括綜合性的超級市場在國外是比較常見的，如歐洲的迪卡儂和美國的Footlocker，就是典型的零售商品牌。

　　“不過，大賣場模式要想成功，首先要解決兩個問題：一是能否給消費者帶來切實的好處，比如購物體驗、價格是否優(yōu)惠；二是能否給品牌商、經銷商帶來好處，幫助他們降低渠道成本，擴大品牌影響力�！睏顦淝喾Q。

　　轉型自有品牌零售商

　　從國際市場來看，零售商品牌的崛起已經成為近20年來體育用品市場的一個顯著特征，這些零售商通過強有力的零售和終端，以滿足大眾化需求的市場，其成長速度已遠遠超過了一些知名的體育品牌。比如，在美國市場，Footlocker的銷售額就超過了耐克和阿迪達斯。

　　業(yè)內人士分析，體育用品的消費群體是典型的“金字塔結構”，專業(yè)級玩家很少，主流顧客在消費時更看重價格。因此，“一個能夠提供最充分選擇，和最低廉價格的購物場所就顯得必要�！�

　　據了解，歐洲的迪卡儂作為全運動系列的商場，就涵蓋了18個運動品牌、65項運動、35000多種產品，其中90%為自有品牌，由于囊括了體育用品產業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié)，從設計、原材料采購、生產、物流，到最終的零售，迪卡儂也具備了比市場同類產品低20%的價格優(yōu)勢。

　　“泉州體育品牌，諸如安踏、特步、361°等，從制造商品牌起步，在設計、原材料采購、生產等環(huán)節(jié)已經具備了優(yōu)勢，接下來，隨著品牌影響力的提升、銷售規(guī)模的擴大，也可以借鑒國外零售企業(yè)的經驗，向自有品牌零售商轉型�！睏顦淝喾Q。

　　“一方面提升直營店占比，另一方面通過貼牌、并購、產業(yè)聯合等方式豐富產品線，最終將制造品牌的優(yōu)勢轉嫁到零售品牌上�！睒I(yè)內人士分析，通過產業(yè)鏈向下延伸，向自有品牌零售商轉型，還可以幫助企業(yè)獲得更多的市場主導權和原本讓給代理商的利潤。